Managing the Observed and Unobserved

VirtualTeam-1Most sales leaders today are managing at least part of their team remotely, either in the field across the US, or globally. And this often begs the question, “How do I effectively manage a virtual team?”

The answer: The skills are the same. The difference is in the technique.

The two places sales leaders create the most value, in my opinion, are in helping sales professionals prepare for a sales meeting, and in helping sales professionals debrief a sales meeting. When you manage a team that’s in your office every day you do this through what is called “observed” coaching and managing. You meet in person to prepare, you may even go on the client visit, and then you debrief the meeting. For your virtual team you go through the same process, but it’s over the phone, or on Skype, or via any of the varied technologies now available. This approach is called “unobserved” coaching and managing. Same skill, different technique. The key is to be continually coaching – no matter where your team is located.

A basic principle of effective coaching is: diagnose first, then prescribe. Start by asking smart and purposeful questions to fully understand the sales professional’s approach and determine where they might need some guidance based on their blind spots. Work from the premise of “why tell them what you can ask them?” Asking good questions is modeling what you want them to do with their clients. “Telling ain’t selling.” Nor is it coaching.

While the managing skills are the same (coach continually) there are a couple of areas you could pay more attention to with a virtual team. Often it’s hard for them to feel a part of the larger (HQ-based) organization. They don’t have that direct connection to the culture and corporate identity that the local team does. Find ways to promote visibility among the full team (remote and local) as well as visibility for the remote team with internal executives. Video conferences, Skype, quarterly in-person meetings, etc. The less isolated they feel the more engaged they will be. Sales leaders are the umbilical cord between the corporate office culture and the sales professional’s remote office. We must allow the company culture to flow out and influence the field.

Another area where you need to pay more attention with a virtual team is the care and feeding of the proverbial “monkey.” In the Harvard Business Review article, “Management Time: Who’s Got the Monkey?” author William Oncken, Jr. described how managers often take on their employee’s “monkeys” (problems, issues, questions) rather than empowering those employees to care for the monkeys themselves. That eats up management time, leaves employees idle while they wait for the manager to feed the monkey, and does nothing to develop the rightful owner of the monkey. This may come into play more often with a virtual team member. It’s important to make them feel supported, but if you spend all your time managing their monkeys you won’t have the time to coach and manage your people.

Manejando lo Observado y No Observado

La mayoría de los líderes de ventas hoy en día están manejando de forma remota al menos a una parte de su equipo ya sea en el campo dentro de un país, o globalmente. Y ello a menudo detona la pregunta, “¿Cómo puedo manejar eficazmente a un equipo virtual?”

La respuesta: Las habilidades son las mismas. La diferencia está en la técnica.

En mi opinión, las dos áreas en que los líderes comerciales crean el mayor valor son ayudando a los profesionales de ventas a prepararse para una entrevista y a recapitular los resultados de la misma. Cuando diriges a un equipo que se encuentra en tu oficina cada día puedes hacerlo a través del llamado coaching “observado.” Te reúnes en persona para preparar, incluso acompañar la visita al cliente, y luego recapitular los resultados. Para un equipo virtual debes seguir el mismo proceso pero a través del teléfono, skype o mediante la diversa tecnología disponible actualmente. Éste enfoque se denomina coaching “no observado.” Misma habilidad, diferente técnica. La clave consiste en proporcionar coaching continuamente sin importar dónde esté ubicado tu equipo.

Un principio básico del coaching eficaz es: primero diagnosticar, luego prescribir. Comienza realizando preguntas inteligentes e intencionadas para comprender completamente el enfoque del profesional de ventas y determinar en dónde podría requerir alguna guía basada en sus puntos ciegos. Trabaja desde la premisa de “¿por qué decirles aquello que puedes preguntarles?”. Formular buenas preguntas te ayudará a ejemplificar lo que quieres que ellos hagan con sus clientes. “Decir algo no es vender.” Ni tampoco es coaching.

Mientras que las habilidades de gestión son las mismas (coaching continuo) existen un par de áreas en las que podrías poner más atención con un equipo virtual. A menudo es difícil para ellos sentirse parte de la oficina principal de su organización. No tienen esa conexión directa con la cultura e identidad corporativa de la que disponen los equipos locales. Busca formas para promover la visibilidad entre todo el equipo (remoto y local) así como visibilidad para el equipo remoto con los ejecutivos internos. Conferencias de video, skype, reuniones trimestrales en persona, etc. Mientras menos aislados se sientan más comprometidos estarán. Los líderes de ventas son el cordón umbilical entre la cultura de la oficina corporativa y la oficina remota del profesional de ventas. Debemos permitir que la cultura de la compañía fluya e influya al campo.

Otra área en donde debes poner más atención con un equipo virtual es en el cuidado y alimentación del proverbial “mono.” En el artículo publicado por Harvard Business Review titulado “Administrando el Tiempo: ¿Quién tiene el Mono?” el autor William Oncken Jr., describe como los gerentes a menudo cargan con los “monos” (problemas, asuntos, preguntas) de sus empleados en lugar de empoderarlos para que ellos mismos se encarguen de cuidarlos. Esto consume tiempo de administración, deja a los empleados inactivos esperando que el gerente alimente al mono y no contribuye en absoluto para desarrollar su legítima propiedad. Esto puede suceder más a menudo con el integrante de un equipo virtual. Es importante hacerlos sentir apoyados, pero si gastas todo tu tiempo cuidando sus monos no tendrás tiempo para proporcionar coaching y manejar a tu gente.

Gérer les observés et les non-observés

La majorité des gestionnaires de départements de ventes supporte une partie de leur équipes de vente à distance, au travers de l’Amérique du nord ou globalement. La question se pose souvent, ‘comment puis-je efficacement gérer une équipe virtuelle’?

La réponse : Les compétences sont les mêmes, la différence est dans la technique.

À mon avis, les 2 endroits où les gestionnaires de ventes créent la plus grande valeur est dans l’aide à la préparation pour les meetings de ventes et l’aide au compte rendu de rencontre. Lorsque vous gérer une équipe qui est physiquement dans vos bureaux, vous faites du coaching et de la gestion en mode « observées ». Vous rencontrez les gens en personnes pour la préparation. De temps à autre vous pouvez même être de la rencontre et ensuite, vous faite un compte-rendu. Pour votre équipe virtuelle, vous faites le même processus via téléphone, Skype ou via les autres technologies disponible maintenant. C’est une approche de coaching de gestion « Non-observées ».   Même compétences, différente technique. La clé est de faire continuellement du coaching – peu importe où est localisé les membres de votre équipe.

Un principe de base d’un coaching efficace est : faire un diagnostic en premier et ensuite prescrire. Débuter en posant des questions pertinentes pour comprendre l’approche du professionnel de la vente et de déterminer où ils auront besoins d’encadrement. Travaillez avec les prémices de base « dites-moi ce que vous allez leur demander ». Demandez les bonnes questions c’est de modeler ce que vous voulez qu’ils fassent avec leurs clients. « Leur dire la réponse n’est pas d’aider ». Ce n’est pas du coaching.

Bien que les compétences de coaching sont les mêmes, il y a des endroits où vous devez porter plus attention avec des équipes virtuelles. Il est parfois difficile pour eux de se sentir partie intégrante de l’organisation. Ils n’ont pas cette connexion directe à la culture et à l’identité corporative qu’ont les employés locaux. Il vous faut trouver des moyens pour donner de la visibilité à l’équipe complète (à distance et locaux) ainsi que de la visibilité aux équipes à distances avec les exécutifs locaux. Vidéo conférence, Skype, Rencontre trimestrielles en personnes, etc. Moins qu’ils se sentent isolés, plus qu’ils seront engagés.   Les gestionnaires des ventes sont le cordon ombilical entre la culture corporative et les professionnels de la vente qui sont à distance. Vous devez promouvoir la culture de l’entreprise vers les employés à distance.

Un autre endroit où vous devez faire attention avec les équipes virtuelles est la gestion de leurs « singes ». Dans l’article du « Harvard Business Review : Le temps de gestion, qui a le singe? », l’auteur William Oncken, jr. Décrit comment les gestionnaires souvent prennent les singes de leurs employés (Problèmes, questions), au lieu d’aider leurs employés à gérer leur singes par eux-mêmes.   Ceci consomme du temps de gestion, crée des délais avec les employés qui sont en attente du gestionnaire à « nourrir leur singe » et empêche l’autonomie des équipes. Ceci arrive plus souvent avec des équipes virtuelles. Il est important qu’ils se sentent supportés mais si vous passez tout votre temps à gérer leurs singes, vous manquerez de temps à coacher et à gérer vos gens.

 

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  One thought on “Managing the Observed and Unobserved

  1. Ian McIntosh
    October 17, 2014 at 3:59 pm

    Reblogged this on Ian Mcintosh and commented:
    This is from Marcel Brunel. One very smart man ! Marcel is the founder and president of Brunel Group. To learn more about Brunel Group and their services, visit their website at http://www.TheBrunelGroup.com

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